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役員クロストーク

即戦力となる専門的な知識やスキルなど、必要とされることは沢山ありますが今回はそのようなテクニカルな面ではなく、根幹のスタンスや考え方の部分でスタジアムが「大事にしたいこと」を、設立からの歴史とともに役員の皆さんに語っていただきました。

太田 靖宏 代表取締役

2001年リクルート入社。クーポンマガジン「HOT PEPPER」の創成、成熟に主要メンバーとして携わる。2012年に株式会社スタジアムを設立。

間渕 紀彦 取締役

1998年にYKK AP入社。 訪問歯科診療支援を行う株式会社メディパスの創業、代表取締役を経て、クックパッド社の執行役員広告事業部長、みんなのウェディングの取締役などを歴任。

石川 兼 取締役

2003年アクセンチュア入社。その後ベンチャー企業、楽天にて新規事業の立上、クックパッド社にて人事部長、管理部長を経験。ヘリオス社の創業期に入社、 東証マザーズ上場を牽引。

佐志 雪乃 執行役員

2013年スタジアムへ営業として入社。営業マネージャーを3年間務める。その後、人事、ソリューションセールス事業部長を経て、2020年4月より人事教育部部長・執行役員として従事。

Talk Theme 01 スタジアム設立の経緯

佐志

まずは、だいぶ遡りますが、改めて太田さんがスタジアムを設立した経緯を教えていただけますか。

太田

もともと父親が町工場を経営していて、子供のころからすぐ側でそれを見ていたこともあって、自然と経営者を目指していたっていうのはあったかな。

ちょうど24歳の時にリクルートで「3年限定契約社員(CV職)」っていうのができて、これまで不動産・教材など色んな種類の営業を経験して営業力は人並みについたから、あとはマネジメントを学んでみよう、と思って。3年間っていう期限があったからこそ、逆算して自分の中で1年ごとのゴールを決めて動けたのは大きかったかもね。

その後MVP3期連続獲得したり成果出して、契約社員から正社員になって、マネージャー・営業部長とそれぞれ経験させてもらった。

それで、35歳っていうタイミングを迎えたときに、そろそろ独立かな、と。

佐志

太田さんは個人でも組織でも数多くの実績を残されていますよね。

周りの人とは何が違ったんでしょうか?

太田

シンプルに「結果が出るまでやり続ける」ってこと。

その中で時間的にも体力的にも制限があるから、工夫が生まれるし、売れるにはどうしたらいいのかって考え続けるようになるからね。

佐志

なるほど。最後の最後まで結果にコミットするという部分は、今のスタジアムのメンバーにも根付いている気がしますね。実際、リクルートを退職してスタジアムを設立してからは、歯医者のポータルサイトやアウトソーシング事業など、色んな事業を計画・実行していましたよね。

太田

そうそう。

間渕

実はスタジアムの設立後、太田さんと会っているんだよね。自分がクックパッドに在籍していた時代に、チームメンバーから紹介してもらって。

太田

リクルート時代の後輩がクックパッドに転職して、そのつながりで間渕さんを紹介してもらった。そこからちょくちょく、事業の進捗とか相談とかはさせてもらってたな。

石川

自分も実は間渕さんとは別の機会に、太田さんと昔会っていたんだよね。自分がクックパッドの人事部長のとき、太田さんがエージェントとして人材紹介してくれていて。一度食事の機会があって、そこで初めてちゃんと話した。

佐志

そんな前からの付き合いだったんですね。

お2人から見た太田さんの第一印象はどうでしたか?

間渕

とにかく生命力強そうな人(笑)。

これは今もずっと変わらないね。お金を稼ぐ力、っていうのかな。すごいギラギラしていて、リクルートってこういう人がいるんだって思った。

石川

自分の場合は、「変な人だな」って思った(笑)

いい意味で第一印象はエージェントっぽくない人だな、と。

会食の時に、採用の話とかよりも自分が今後やっていきたい事業の話とかしていて。当時エージェント担当者20名近くと直接会ってはいたんだけど、太田さんは一番印象強かった。

佐志

当時から一緒に働くことって考えてました?

太田

いや、全く想像していなかった(笑)

間渕

ちょうど太田さんと話してたタイミングで、自分自身が「実施した面接の内容を見直したい」とか「共有したい」っていう、リアルな課題を持っていたのね。

だからインタビューメーカーの話聞いたとき、「何それ面白そうじゃん!」って感想を伝えたのは覚えてる。

Talk Theme 02 スタジアムにジョインしたきっかけ

佐志

間渕さん石川さんは2017年にスタジアムにジョインすることになったわけですが、お2人の決め手は何だったんですか?

石川

決め手としては大きく2つで、自分の手触り感のある事業を行っている会社に経営参加したかったということと、何をやるかよりも誰と一緒に働くかを重視していたということかな。

佐志

「手触り感」とは?

石川

前職はバイオテクノロジーのベンチャーにいたんだけど、上場後1年くらいまでは何とか専門性も理解できた。その後に会社が大きく成長してゆくに従ってバイオ、医薬の専門性もどんどん高くなってきて、更に海外を交えた話が当たり前になってきて、自分の理解が追い付かなくなってきた。そんな中で取締役として重要な1票を持っていることが健全なことと思えなくなってきていた、という(笑)。

なので自分が肌感として分かる領域で経営したい、と思ったのがきっかけだね。

佐志

なるほど。

「誰と一緒に働くか」という点では、具体的にどんな部分で太田さんや間渕さんと働きたい、と感じましたか?

石川

間渕さんは15年ほどの長い付き合いで、2回同じ会社で働いていたので信頼できる人だというのは分かっていたし、太田さんは頭の回転が速いし「営業力があって謎の迫力がある人だな」とか、さっき言ったような「エージェントっぽくない変な人だな」と思ったことを思い出した。

その当時の印象を思い出したことに加え、シンプルに話してみて裏表のない人、だというのが改めて確認できたから、というのはあるね。

佐志

ありがとうございます。

間渕さんはいかがですか?

間渕

自分は大きく3つあって、1つ目は「いつかは採用領域に携わりたい」と思っていたこと。

これは基本的に「会社は採用がすべて」と考えていたから。

2つ目は自分のユーザー向けサービス開発、マネタイズ、組織づくり、会社経営などに携わる中で得てきた経験が活かせる会社で働きたいと思っていたこと、3つ目は太田さん、かな。太田さんは自分にない部分を持っているし、逆に太田さんにないものを自分が補完できる、と思った。

佐志

具体的に言うと何を補完し合える、と感じましたか?

間渕

言語化するの難しいけど、太田さんが持っている「圧倒的営業力」や「Goとなった時のドライブのかけ方」と、自分が持っている「バランスを取りながら組織を動かしていく力」かな。

加えて、「合理性」という、重視するベースが共通しているのは大きいかもね。思い切った決断をする時に関しても、太田さん中心に経営陣みんなが合理性を大事にするから、会話していく中でちゃんと各々が背景を理解できるし、納得感なく物事が進むってことがないね。

佐志

確かに。ただ一口に合理性と言っても、取締役陣は「何に対して合理性を持っているか」という部分が少し違う気がしますね。間渕さんや石川さんは色んな環境だったり背景を複合的に見て判断、太田さんは目の前の課題に対して的確にスピーディに論理性を組み立てていくという印象があります。

石川

太田さんは結構感覚を大事にしていて、「これがいいのでは」って判断してからブレイクダウンしてその理由をロジック立てていける人。演繹的というか。そういう人ってあんまりいないよね。

太田

まあ、取締役それぞれの方針が全く違っても意見食い違うだけだし、全く同じだと何も起こらないし、今ちょうどいいよね、バランスが。

Talk Theme 03 「素直さ」が「チーム力」を上げる

佐志

会社が成長するにつれてこれまで採用要件も変えてきましたが、「変わらない根幹の部分」はどんなところだと思いますか?

間渕

「素直さ」は本当に大事だと思う。言われたことを一回受け入れて、実際に採り入れて試してみる、とかそういうスタンスは必要。

太田

そうだね。実際「素直さ」はそのまま「チーム力」につながる気もするんだよね。

成長する過程がチームで共有されるからこそ「自分も負けてられない」と思って周りのメンバーが鼓舞されて、チーム力自体が上がっていく。

素直に教えられたことをやってみて、実際にどうだったかをまた教えてもらったその人に報告するってサイクルを回すってことが重要な気がする。「教える側を使える人」っていうのは、成長スピードが早いよ。素直じゃないと、教えてもらえること自体もなくなってしまうから、勿体ないよね。

佐志

確かに、それをせずに新人期間過ごしてしまうと、成長スピードが全然違う気がしますね。

間渕

当初素直さとかスタンス面重視で採用したメンバーって結構活躍してるじゃん今。佐志とかもそうかもしれないけど。

太田

スタンス面にしてもスキル面にしても、結構「5つの行動指針」に集約されているかもね。「5つの行動指針の内容を実践してきた人」と、スタジアムの5つの行動指針を見て、「今はできてないけど今後実践したいと思う人」に来てほしいかな。

※詳細はクリックしてご確認ください

石川

よくまとまっているよね。実際にこれができたらどんな会社、どんな事業にいても上手くいくと思う。

太田

逆に事業がうまくいってないときってこの5つのうちの何かしらがおかしくなっているときだよね。行動力やスピードが落ちてたり、チームのためを思って働けていなかったり。

石川

まさにそう。

間渕

個人的には「自分をマネジメントできる能力」も大事だと思う。甘えが出る要素がある中で、立てた行動計画に対してやりきれる人、内省できること。組織でのマネジメントだけでなく、自分で自分をマネジメントして成長していって欲しい。

佐志

このリモートワーク期間中においては特に重要なポイントでしたよね。

太田

実際問題、多少は「周りの目」が必要だとは思う。人間は弱い部分あるから。高校時代の部活朝練とか、誰も見てないのにあんな朝早く起きて学校行けないよね(笑)

今後リモートワークがなくなるってことはもうない気がするし、だからこそというか、メンバーにはそういう環境を作ってあげたいね。フリースペースだけのオフィスとか。

佐志

今後はオフィスの目的自体が変わってくるのかもしれないですね。「仕事しに行く場所」から「イノベーションを起こすための場所」に。

太田

集まることによって何か生まれるっていう場所にしたいね。

佐志

これを読んでいる皆さんと、そういう場所で働けるのが楽しみですね!

今日はありがとうございました!

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